Ausgangslage:

Fehlendes fokussiertes Werksmanagement wurde über viele Jahre nicht gelebt und führte zu einer negativen Ergebnisentwicklung. Kundenbeziehungen mit geringem bis negativem Ergebnisbeitrag. Hinzu kamen Produktionsprozesse mit geringer Standardisierung, Professionalisierung und Effizienz / Produktivität und die Thematik, dass der Fokus auf die Ressourcen kaum geschärft war. Zudem wurden Investitionen ohne einen klaren Fokus getätigt und den sehr engagierten Mitarbeitern wurde im Unternehmen wenig Perspektive gezeigt bzw. ermöglicht.

Die zentrale Herausforderung lag in:

• Strategiebearbeitung des Produkt- / Kundensegmentes
• „Cost Out“ und Einsparungen
• Entwicklung von neuen ergebnisrelevanten Produktsegmenten
• Der Faktor „Mensch“
• Covid Regeln der Regierung

Hürde Strategie:

• Kundensegmente mit dem Vertrieb / Controlling aufzuarbeiten und die passenden Schritte zu unternehmen.
• Preisanpassungen beim Kunden umzusetzen oder die Kundenbeziehung zu beenden.
• Produktesegmente innerhalb der Unternehmensgruppe zu verlagern, damit das Unternehmensergebnis verbessert wird.
• Fokussierung und „Gesundschrumpfen“ auf die Stärken des Produktionsstandortes.

Hürde Einsparungen:

• Die G&V gemeinsam mit dem Managementteam besprechen und die Einsparungen mit dem Team zu erarbeiten (Bislang wurde diese Kultur von der Werksleitung nicht gepflegt).
• Einsparungen (Mensch-Maschine-Material „3M“) in sämtlichen Bereichen herausarbeiten und kritisch hinterfragen.

Hürde Perspektive für die Zukunft:

• Sehr großes Produktsegment ohne eine Fokussierung auf deren Stärken ließ keine Zukunftsstrategie erkennen.
• Demotivation und Orientierungslosigkeit war in der Belegschaft gegeben.
• Unrealistische Zukunftskonzepte wurden ausgearbeitet und diskutiert, welche nicht mit der Unternehmensgruppe abgestimmt waren.

Hürde Mensch:

• Viele Mitarbeiter mit längerer Unternehmenszugehörigkeit haben sich auf die vorherrschenden Zustände gewöhnt.
• Kaum Mitarbeiterentwicklungen mit klarem Fokus und Leistungsdenken.
• Engagierte Mitarbeiter wurden häufig nicht gehört.
• Fokus lag auf Befindlichkeiten als auf einheitlichen Standards des Miteinander.
• Fehlerkultur des „Vertuschens“ war an der Tagesordnung.

Hürde COVID:

• Es waren die erforderlichen Änderungen für das Team durch den Turnaround schon sehr hoch und verlangte viel Energie und Einsatzbereitschaft.
• Die Ungewissheit der COVID- Entwicklungen und die kurzfristigen Regierungsforderungen brachten das Team an seine Grenzen.

Vorgehen in den einzelnen Bereichen
Strategie:

Die Kundengespräche waren für das Team herausfordernd und es konnten Preiserhöhungen realisiert werden, zudem wurden Prozessoptimierungen zur Kostensenkung implementiert. Des Weiteren wurden Produkte auf Basis der „neuen Fertigungsstrategie“ an andere Standorte verlagert. Der Hauptfokus lag nun auf der Professionalisierung der Kern-Produkt-Segmente, sowie die Beendigung von Kundenbeziehungen ohne Ergebnisbeitrag.

Einsparungen:

Ein Sozialplan für den Personalabbau wurde mit der Gewerkschaft vereinbart und Energie & Ressourcen  in den Fokus genommen, um nachhaltige Einsparungen zu realisieren. Dienstleistungsverträge wurden inhaltlich überprüft, angepasst und nachverhandelt oder beendet und Einkaufsstandards diskutiert, festgelegt und implementiert. Professionalisierung und Fokussierung auf die Kern – Produktion – Segmente mit Fertigungsstandards in Effizienz, Produktivität und Qualität. Deutliche Verbesserungen in der Produktionseffizienz und Produktivität, sowie die Integration von Prozessverbesserungen und Standardisierungen mit klaren USP. Optimierung in der Zusammenarbeit der Werksbedürfnisse mit den Landwirten.

Perspektive für die Zukunft:

• Reorganisation / Change der Werksorganisation und Lean – Restrukturierung, sowie der soziale Mitarbeiterabbau.
• Geringes Investitionsprogramm wurde nach klaren Themenschwerpunkten mit dem Führungsteam geklärt.
• Integration der Mitarbeiterentwicklung in den Werksgrundsätzen.
• Regelmäßige Betriebsinformationen zu den Veränderungen und der Ausblick zur Geschäftsentwicklung.
• Erhöhung der Abstimmung mit der Unternehmensgruppe und Visualisierung deren Präsenz bei den Mitarbeitern.
• Integration eines neuen strategischen Produktsegmentes in Abstimmung mit der Unternehmensgruppe mit deutlichem Ergebniseffekt.

Mensch:

• Einführung der Fehlerkultur, damit aus Fehlern gelernt werden konnte.
• Mitarbeiterausbildung parallel mit der Fokussierung / Verantwortungsaufbau in den Teilbereichen des Werkes.
• Leistungsorientierte Entlohnung und Beförderungen wurden implementiert.
• Verantwortungsübernahme von Themen durch die Mitarbeiter in Projekten, Verbesserungen oder Entwicklungen.
• Einbindung der Führungskräfte in die Entwicklung des Unternehmens (Strategieprozess).

COVID:

• Die Herausforderung bestand darin, die Maßnahmen mit dem erforderlichen Maß in einem kleinen Werksteam zu besprechen und die gesetzlich konformen Sicherungsmaßnahmen realisieren, sodass der Lebensmittelbetrieb in einem sicheren Zustand fortgeführt werden konnte.