Hürde Strategie:

Der  Plan wird durchkreuzt. Auch die anderen Beteiligten exekutieren ihre Strategie und spielen Größenvorteile aus. Es gilt, das Blatt zu wenden. Und so wurde vorgegangen.

Hürden Business & Recht:

Aus einem anfangs übersichtlich erscheinendem Mergers & Acquisition-Prozess plus Carve out wurde eine veritable Geschäftskrise. Gerichtsverfahren müssen eingeleitet werden, Mietverhältnisse geklärt, Liquidität gesichert und der Absatz wieder angekurbelt werden.

Hürde Mensch:

Im Verkaufsprozess wird mit harten Bandagen operiert. Absprachen werden nicht eingehalten, Verpflichtungen nicht bedient und vieles mehr. Zudem erweist sich die Belegschaft als äußerst verunsichert und desorientiert.

Das Vorgehen in den einzelnen Teilbereichen:

• Strategie:

  Das Carve-Out-Konzept wurde vertragswidrig unterlaufen. Daher mussten alternative Wege gefunden werden, was auch gelang.

• Business:
  Im Unternehmen B musste ein vollständiger Zusammenbruch des Umsatzes hingenommen werden, da die monolithische Kundenstruktur aus juristischen Gründen kollabierte. Die  Lösung: Liquiditätsmanagement und „fresh money“. Dann wurde in erster Linie die Akquise forciert, daraufhin die Unternehmensstrategie (inkl. Vertrieb/Marketing) definiert, eine DIN ISO-Zertifizierung erreicht, die GMP-Zertifizierung angeschoben.
• Recht:

  Im Unternehmen C (Immobilie) wurden Räumungs- und Mietzinsklagen eingeleitet. In den weiteren Unternehmen laufen insgesamt 40 Gerichtsverfahren auf und müssen durchgefochten werden. Ein Teil der Verfahren wird erst-, zweit- und drittinstanzlich gewonnen, andere werden noch verhandelt.

• Mensch:

  Die Mitarbeitenden werden in alle Prozesse stark eingebunden. Eine klare, lösungs- und umsetzungsorientierte Kommunikation bringt die Kolleginnen und Kollegen wieder in die Spur. Aus angstbeladener Schuldzuweisungskultur wurden die Mitarbeiter in die Eigenverantwortlichkeit entlassen.

Die Erfolge:

Für zwei Carve- Outs wurde eine alternative Vorgehensweise gefunden.

Unternehmen B hat sich sehr gut entwickelt. Die Akquise war so erfolgreich, dass die Produktionsstätte 1 von 30 kg auf 65 kg/annum ausgebaut wird. Produktionsstätte 2 ist in Planung. DIN ISO/GMP ist eingeführt bzw. aufgegleist. Anstatt monolithischer Kundenstruktur entwickelte sich breites Portfolio aus nationalen wie internationalen Kunden. Zudem wurde eigenständig die Buchhaltung aufgebaut. EBIT ist stark positiv.

In der Immobilie ist die Mietersituation bereinigt, Räumungsklagen sind durchgesetzt. Situation Immobilie nun (nahezu) wie erwünscht.

Die Belegschaft zieht wieder mit.

 Kurzum: Die Unternehmen sind aus der „distressed“ in die Wachstumsphase übergegangen.

Die Erfolgsfaktoren:

• Fokus:

  Fokus auf ganz wenige Schlüsselfaktoren legen (Vertrieb, Cash-Management): Welche Kunden, welche Produkte, welche Deals mit wem, zu welchem Preis.

• Aufgaben:
  Aufgaben auf Management-Ebene transparent und verbindlich verteilen:
  • • Der Interim- Manager als Auftraggeber/Gesellschafter: Gerichtsverfahren-Bank-Liquidität
    • Der Interim- Manager als Geschäftsführer: Operations-Vertrieb-Cash-ManagementAufgaben:

      Aufgaben auf Management-Ebene transparent und verbindlich verteilen:

• Motivation:

  Motivation der Mitarbeitenden wiederherstellen. Durch die Phase von „Blut, Schweiß und Tränen“ wieder zu Zuversicht gelangen und Loyalität bei allen Beteiligten zurückgewinnen.

• Prinzipien:

  Prinzipien leben: Effektivität vor Effizienz, Geschwindigkeit vor Exaktheit.